Lokales Triebwerk

Schon verrückt, was dieser Frederic Laloux da behauptet. In der aktuellen Welt der Betriebswirtschaftslehre hat es fast Ähnlichkeiten mit Kopernikus und Galileos Theorien zum Sonnensystem, nur das die zwei von der Kirche weg gesperrt wurden. Wohingegen Laloux’s Beobachtungen, in seinem Buch „Reinventing Organisations“, die Welt der Organisationsentwicklung eher begeistert. Nicht alle, jedoch immer mehr Unternehmen denken laut über Holokratie im Unternehmen nach. Längst nicht alle haben verstanden um was es geht, jedoch ist ein grundsätzliches Interesse vorhanden. In den meisten Fällen sind die „Mächtigen“ nicht konsequent genug und haben Angst. Auch das sie ihre Macht verlieren. Egal ob Führungskräfte oder Unternehmenslenker, man stolpert gerne schon Mal über die eigenen Füße.

Holokratie

Sie ist ein Prozess von häufigen und kleinen Kurskorrekturen an Stelle von monumentalen Grundsatzplanungen (angelehnt an das evolutionäre Prinzip der natürlichen Entwicklung). So können schwerfällige „bürokratische“ Prozesse umgangen werden, die sowohl in hierarchischen Organisationen als auch in konsensorientierten Gemeinschaften entstehen. Stattdessen wächst eine gegenwartsbezogene Handlungsfähigkeit.

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Ich persönlich kann auch im Bezug auf Laloux’s Buch nur nochmal deutlich machen, dass es gar nicht so kompliziert ist, wie man auf den ersten Blick denken könnte. Die Transparenz, die meist von sich erfolgreich entwickelnden Organisationen ausgehend, ist der Schlüssel zu einer „Gemeinschaft der gemeinsamen Weiterentwicklung“. Die durch Inspiration und eigenen Versuchen zum individuellen Erfolg führen können. Auch hier gilt wieder: Man kann den Gaul nur zu Tränke führen, saufen muss er selbst.

Wir suchen schließlich nach einfachen und zufriedenstellenden Aufgaben, mal von einigen Ausnahmen abgesehen. Bei meiner Arbeit, als Mediator, Moderator und Coach in der Stommel Haus Akademie, habe ich nach dem Lesen und bearbeiten von „Reinventing Organisations“ einige grundlegende Dinge in meiner Kommunikation verändert. Außerdem wurde klar, dass es in der Organisation auch für unterschiedliche Situationen, entsprechende Ausrichtungen gibt. Wenn wir in den absoluten „Überlebensmodus“ schalten müssen, dann gilt es schnell und einheitlich zu handeln. In einer solchen Situation, ist es nicht schlecht, wenn man dafür eine hierarchische Strucktur hat, die dann im Notfall funktioniert. Solang die betroffenen Kollegen verstehen, dass es irgendwann wieder mit Selbstverantwortung, Holokratie und Freiheiten weiter geht, ist das kein Problem. Hier ist ein gutes Vertrauen, einfach sehr wichtig, für ein gutes Gelingen. Wobei es eben so wichtig ist, dass die Führungskräfte auch „organisch gewachsene“ Autoritäten sind. Nur diesen aus der Gruppe gewachsenen Anführern folgen die Kollegen gerne und sind bereit bis ans Äußerste zu gehen.

Das Organisationen nicht zu groß sein sollten, zeigen einige Beispiele aus dem Buch. Ich schätze es sehr, meine Kollegen alle persönlich zu kennen (Nicht, wir haben uns Mal gesehen. Sondern, wir tauschen uns regelmäßig zu den unterschiedlichsten Dingen aus). Wir haben alle eine respektvolle Beziehung zueinander. Selbst wenn wir uns nicht leiden können, schließt das nicht aus, dass wir einander respektieren. Was dazu beiträgt, dass z.B. die aktuelle Situation „gerockt“ wird. Zur Erläuterung hole ich gerne kurz aus, da die Corona-Ausfälle in sehr vielen Organisationen, aktuell schon ein extremer Stresstest sind.

Im Jahr 2018 haben gab es eine Grippe-Welle, die uns bei Stommel Haus extrem herausgefordert hat. Fast die Hälfte des Manufaktur-Teams ist krank ausgefallen. Wenn die Handwerker nicht bauen, können wir keine Häuser termingerecht ausliefern. Das ist für unsere Kunden und natürlich auch für unseren Terminplan ein Desaster. Also haben wir alles daran gelegt, den Termin trotz Ausfälle zu halten. Mit Kollegen aus den Büros, die uns in der Manufaktur unterstützt haben und einigen Überstunden, haben wir es im „Kampf-Modus“ geschafft. Was wir in diesen drei Wochen gelernt haben, ist die Fähigkeit umzuschalten. Trotz der zuvor entwickelten Selbstorganisation, den Schutzräumen und der Unternehmensdemokratie, wurde umgeschaltet auf strategische Hierarchie mit klaren Anweisungen und dem Abbruch aller Weiterentwicklungsprozesse. Vorübergehende, halt solange bis die Lange sich entspannt hat. Das hat anfangs einige verbale Faustkämpfe gebraucht, bis allen klar war, dass es kurzfristig und Übergangsweise ist.

Im Anschluss, als alle wieder gesund und wieder im „Fluss“ waren, wurden sofort alle Weiterentwicklungsprozesse wieder aufgenommen. Wir, als Team, waren jetzt super eingeschworen, da wir diese Situation mit einem „blauen Auge“ gemeistert hatten. Als sich vor einigen Tagen die nächste Krankheitswelle ankündigte, war allen klar, was zu tun ist. Wir haben gemeinschaftlich in den „Kampf-Modus“ geschaltet und ja! – Es macht schon fast Spaß, dass jetzt „zu rocken“! Wir haben gelernt, dass man als Unternehmen die Stufen der Entwicklung wie eine Gangschaltung nutzen kann. Im Bedarfsfall schalten wir auf Orange oder Rot, da es dann einfacher durch Engpässe geht. Anschließend schalten wir wieder auf Grün oder Türkis um. Wir nutzen dass proaktiv. Eine sehr wertvolle Erkenntnisse aus dem Buch von Frederic Larloux. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und ausprobieren.