„Wie habt Ihr angefangen?“ oder „Worauf müssen wir achten?“ – Fragen, die ich in meiner Rolle als Unternehmens(weiter)entwickler bei der Stommel Haus GmbH regelmäßig gestellt bekomme. Selbst diese Aufgabe hat sich im Laufe der letzten fünf Jahre ständig weiterentwickelt. Angefangen hat diese Weiterentwicklung mit dem Wunsch der Familie Stommel, eine „Lean Kultur“ im Unternehmen zu kultivieren. Im Zusammenhang mit diesem Wunsch, haben wir dann die Unternehmer Paul Akers und später auch Michael Althoff kennen gelernt. Ihre Erfahrungen und die Entwicklung ihrer Unternehmen, waren für uns beeindruckende Beispiele. Welche uns bewegt haben, die Erfahrungen zu nutzen und unsere eigene Weiterentwicklung zu starten.
„Alle Fehler, die ich bereits gemacht habe, schenke ich Dir. Du kannst sie gerne selbst nochmal machen, oder Du nutzt meine Erfahrungen, um es besser zu machen. Das bedeutet, Du bist um ein Vielfaches schneller dort, wo ich jetzt bin.“
Michael Althoff (in einem Gespräch mit Stephan Löttgen 2018)
Wenn Du selbst Inhaber bist, oder in einem Unternehmen tätig, dass immer stärker mit der Veränderung zu kämpfen hat, dann ist das Buch ein möglicher Startpunkt für Dich. Man kann nicht Yellotools, Fast Cap oder Stommel Haus kopieren. Es sind absolut individuelle Unternehmen, die durch ihre Mitarbeiter und Kunden einzigartig sind. Du kannst jedoch sehr viel aus ihren Fehlern lernen und Deinen persönlichen Weg entsprechend verkürzen. Solltest Du Fragen zur Entstehung und Weiterentwicklung einer solchen Lean-Kultur haben, kannst Du gerne persönlich nachfragen.
Das Buch kannst Du direkt auf der Website von Michael bekommen:
Schon verrückt, was dieser Frederic Laloux da behauptet. In der aktuellen Welt der Betriebswirtschaftslehre hat es fast Ähnlichkeiten mit Kopernikus und Galileos Theorien zum Sonnensystem, nur das die zwei von der Kirche weg gesperrt wurden. Wohingegen Laloux’s Beobachtungen, in seinem Buch „Reinventing Organisations“, die Welt der Organisationsentwicklung eher begeistert. Nicht alle, jedoch immer mehr Unternehmen denken laut über Holokratie im Unternehmen nach. Längst nicht alle haben verstanden um was es geht, jedoch ist ein grundsätzliches Interesse vorhanden. In den meisten Fällen sind die „Mächtigen“ nicht konsequent genug und haben Angst. Auch das sie ihre Macht verlieren. Egal ob Führungskräfte oder Unternehmenslenker, man stolpert gerne schon Mal über die eigenen Füße.
Holokratie
Sie ist ein Prozess von häufigen und kleinen Kurskorrekturen an Stelle von monumentalen Grundsatzplanungen (angelehnt an das evolutionäre Prinzip der natürlichen Entwicklung). So können schwerfällige „bürokratische“ Prozesse umgangen werden, die sowohl in hierarchischen Organisationen als auch in konsensorientierten Gemeinschaften entstehen. Stattdessen wächst eine gegenwartsbezogene Handlungsfähigkeit.
Wikipedia
Ich persönlich kann auch im Bezug auf Laloux’s Buch nur nochmal deutlich machen, dass es gar nicht so kompliziert ist, wie man auf den ersten Blick denken könnte. Die Transparenz, die meist von sich erfolgreich entwickelnden Organisationen ausgehend, ist der Schlüssel zu einer „Gemeinschaft der gemeinsamen Weiterentwicklung“. Die durch Inspiration und eigenen Versuchen zum individuellen Erfolg führen können. Auch hier gilt wieder: Man kann den Gaul nur zu Tränke führen, saufen muss er selbst.
Wir suchen schließlich nach einfachen und zufriedenstellenden Aufgaben, mal von einigen Ausnahmen abgesehen. Bei meiner Arbeit, als Mediator, Moderator und Coach in der Stommel Haus Akademie, habe ich nach dem Lesen und bearbeiten von „Reinventing Organisations“ einige grundlegende Dinge in meiner Kommunikation verändert. Außerdem wurde klar, dass es in der Organisation auch für unterschiedliche Situationen, entsprechende Ausrichtungen gibt. Wenn wir in den absoluten „Überlebensmodus“ schalten müssen, dann gilt es schnell und einheitlich zu handeln. In einer solchen Situation, ist es nicht schlecht, wenn man dafür eine hierarchische Strucktur hat, die dann im Notfall funktioniert. Solang die betroffenen Kollegen verstehen, dass es irgendwann wieder mit Selbstverantwortung, Holokratie und Freiheiten weiter geht, ist das kein Problem. Hier ist ein gutes Vertrauen, einfach sehr wichtig, für ein gutes Gelingen. Wobei es eben so wichtig ist, dass die Führungskräfte auch „organisch gewachsene“ Autoritäten sind. Nur diesen aus der Gruppe gewachsenen Anführern folgen die Kollegen gerne und sind bereit bis ans Äußerste zu gehen.
Hier ein Video von Peter Green zu dem Thema. (Englisch)
Das Organisationen nicht zu groß sein sollten, zeigen einige Beispiele aus dem Buch. Ich schätze es sehr, meine Kollegen alle persönlich zu kennen (Nicht, wir haben uns Mal gesehen. Sondern, wir tauschen uns regelmäßig zu den unterschiedlichsten Dingen aus). Wir haben alle eine respektvolle Beziehung zueinander. Selbst wenn wir uns nicht leiden können, schließt das nicht aus, dass wir einander respektieren. Was dazu beiträgt, dass z.B. die aktuelle Situation „gerockt“ wird. Zur Erläuterung hole ich gerne kurz aus, da die Corona-Ausfälle in sehr vielen Organisationen, aktuell schon ein extremer Stresstest sind.
Im Jahr 2018 haben gab es eine Grippe-Welle, die uns bei Stommel Haus extrem herausgefordert hat. Fast die Hälfte des Manufaktur-Teams ist krank ausgefallen. Wenn die Handwerker nicht bauen, können wir keine Häuser termingerecht ausliefern. Das ist für unsere Kunden und natürlich auch für unseren Terminplan ein Desaster. Also haben wir alles daran gelegt, den Termin trotz Ausfälle zu halten. Mit Kollegen aus den Büros, die uns in der Manufaktur unterstützt haben und einigen Überstunden, haben wir es im „Kampf-Modus“ geschafft. Was wir in diesen drei Wochen gelernt haben, ist die Fähigkeit umzuschalten. Trotz der zuvor entwickelten Selbstorganisation, den Schutzräumen und der Unternehmensdemokratie, wurde umgeschaltet auf strategische Hierarchie mit klaren Anweisungen und dem Abbruch aller Weiterentwicklungsprozesse. Vorübergehende, halt solange bis die Lange sich entspannt hat. Das hat anfangs einige verbale Faustkämpfe gebraucht, bis allen klar war, dass es kurzfristig und Übergangsweise ist.
Im Anschluss, als alle wieder gesund und wieder im „Fluss“ waren, wurden sofort alle Weiterentwicklungsprozesse wieder aufgenommen. Wir, als Team, waren jetzt super eingeschworen, da wir diese Situation mit einem „blauen Auge“ gemeistert hatten. Als sich vor einigen Tagen die nächste Krankheitswelle ankündigte, war allen klar, was zu tun ist. Wir haben gemeinschaftlich in den „Kampf-Modus“ geschaltet und ja! – Es macht schon fast Spaß, dass jetzt „zu rocken“! Wir haben gelernt, dass man als Unternehmen die Stufen der Entwicklung wie eine Gangschaltung nutzen kann. Im Bedarfsfall schalten wir auf Orange oder Rot, da es dann einfacher durch Engpässe geht. Anschließend schalten wir wieder auf Grün oder Türkis um. Wir nutzen dass proaktiv. Eine sehr wertvolle Erkenntnisse aus dem Buch von Frederic Larloux. Ich wünsche viel Spaß beim Lesen und ausprobieren.
Vor einigen Wochen, habe ich mit Dr. Andreas Zeuch einen Dialog aufgezeichnet. Es geht um Agilität, Gleichberechtigung und was alles das mit Demokratie zu tun hat. Folge dem Link zum Blog der Unternehmensdemokraten aus Berlin.
Ein kurzer, jedoch aussagekräftiger Beitrag. Die Handwerkskammer verweist auf unberechtigte Vorurteile gegenüber dem Handwerk. Die befragten Personen haben ihren Begründung sicher auch nicht ohne Quelle erdacht. Stellt sich die Frage, ob es in dem Zusammenhang pauschalisiert werden darf, wie im Beitrag. Die Wahrheit liegt sicher in der individuellen Betrachtung der einzelnen Ausbildungsbetrieben und der jeweiligen Auszubildenden. Was, wenn wir die positiven Beispiele sammeln und für die Allgemeinheit sichtbar machen? Wenn die jungen Menschen erleben können, was der Handwerks-, oder Pflegeberuf für Möglichkeiten bietet. Natürlich müssen viele Betriebe und die Verantwortlichen an sich selbst arbeiten. Das ist nur inzwischen der einzig mögliche Weg aus der Problematik heraus, wie ich denke. Schließlich ist die aktuelle Situation eine hausgemachte.
Sicher ist ein Studium nicht Jedermanns Sache und der Erfolg noch lange nicht garantiert, nur trotzdem verlockender als 3 Jahre bei einem Handwerksmeister mit schwierigem Gemüt und gelegentlichen Wutanfällen. Das ist nicht die Regel, nur leider auch nicht selten. Die schlechten Beispiele werden anschließend im Freundeskreis am lautesten kritisiert und das merken sich die noch jüngeren Kumpels bei der Berufswahl. Wie steht’s mit den Kollegen der Azubis? Herrscht hier immernoch Einigkeit darüber, dass „Lehrjahre keine Herrenjahre sind“?! Was für ein Anreiz, wenn man im Praktikum schon ins Gesicht gesagt bekommt, dass man die nächsten drei Jahre zu „Spuren“ hat?! Jetzt kenne ich selbst die Auffassung einiger Kollegen, die behaupten, dass die Azubis das „abkönnen müssen, sonst taugen die eh nix“. Dann musst Du Dich jedoch auch nicht Wundern, wenn Du keine Azubis und keine neuen Fachkräfte bekommst. Die haben in der Heutigen Zeit einfach keinen Bock auf diese Art der Respektlosigkeit. Was also tun?
Ja, eigentlich ganz einfach. Behandele einen Auszubildenden mit Respekt. Junge Menschen sind oft näher an der Digitalisierung dran als ein älterer Handwerksmeister. Mach Dir das zu nutze und tausche: Handwerkliches Wissen gegen Digitalisierungs-Wissen. Eine Auszubildende ist möglicherweise nach der handwerklichen Ausbildung an Marketing oder Vertrieb interessiert. Schon wieder ein Fähigkeit die Du nicht mehr extern bezahlen musst. Zusätzlich erhältst Du Flexibilität, denn bei einem Engpass, kann die Kollegin auch Mal mit auf die Baustelle fahren und sich wieder Praxisnähe aneignen. Versuche die Fähigkeiten eines Auszubildenden zu „Herauszufördern“! Ja, richtig. Herausfordern und direkt fördern, wenn etwas zu passen scheint. Ein Stück Stahl zu schmieden bedarf eines großen Aufwandes, Du musst auch bereit sein in den Auszubildenden zu investieren. Lass den Auszubildenden, genau wie die anderen Kollegen wachsen. Menschlich, wie Fachlich und Du wirst langfristig keinen Fachkräftemangel mehr haben.
Wenn Du noch Fragen, oder Anregungen zu diesem Thema hast, schreibe an feedback@lokales-triebwerk.de
